——威海市水務集團深化供排水體制改革

 來源：中國供水節水
 

　　威海市水務集團有限公司于2003年10月份成立，主要負責市區供水、污水處理、中水回用等涉水事務的經營管理，并承擔市區15條主要河道的管理職能。現下設34個分公司和部室，擁有職工1300人。先后獲得全國五一勞動獎狀、全國模范職工之家、全國巾幗文明崗、中國城鎮供排水突出貢獻獎、省級文明企業、省級服務名牌、省級消費者滿意單位等113項榮譽稱號。

　　威海水務集團的成立，是威海城市供排水體制改革和市政公用行業改革的標志性成果，是威海水務發展史上具有里程碑意義的重大事件。

　　一、改革前的情況

　　威海市地處山東半島最東端，三面環海，一面接陸，于1987年成立地級市。1965年10月成立威海市自來水公司，1984年10月建成山東省第一座二級污水處理廠——威海市第一污水處理廠。到2003年8月，威海市區供水、污水處理體系主要分為三大塊，第一塊是從水庫輸水到凈水廠（不含凈水廠）部分，由水利局下屬的副處級事業單位城鎮供水管理處負責。第二塊是從凈水廠到市區的制水、配水部分，主要由隸屬建委的市自來水公司負責。上世紀90年代，威海先后設立了高技術產業開發區和經濟技術開發區，它們分別成立了自來水公司，但是沒有獨立的水源地，是威海市自來水公司的總表用戶。第三塊是污水處理，市區共有三個污水處理廠，均為市建委下屬的正科級事業單位，分別擔負市中心區、高技區和經技區的污水收集和接納處理。

　　這種分割條塊式的管理體制，隨著威海經濟社會的快速發展，其存在的弊端日益顯現：一是城市供水本身是由一個取水、輸水、制水、配水等各個環節組成的有機整體，把這樣一個完整的系統分割成幾塊，而且分屬不同部門管理，必然會造成各自為政、權責不清，引起一系列不必要的矛盾和糾紛。二是供排水管網缺乏統一規劃和管理，交叉建設、多頭管理的問題較為突出，導致管網配套不到位，空白斷檔較多，而且運行安全性不高，爆管、停水等事故時有發生。三是各個污水處理廠作為事業單位，運行效率不高、成本控制不力，再加上污水處理收費標準較低而且收繳不到位，直接影響了污水處理設施的建設和運行。四是供排水建設資金嚴重匱乏，基礎設施的薄弱性和滯后性較為突出，難以發揮對城市發展基礎性、先導性的戰略安全保障作用。上述問題和矛盾的存在，使得改革供排水體制迫在眉睫。

　　二、改革的主要做法

　　（一）組建國有獨資水務集團，實施供排水一體化。為從根本上解決供排水管理體制不順、經營機制不活的問題，實現市場化運行、企業化經營和產業化發展，2003年8月，威海市委、市政府把供排水體制改革作為市政公用行業改革的突破口，本著供排水一體化和政企分開的原則，組建國有獨資企業——威海市水務集團有限公司，對市區供水、污水處理、中水回用等涉水事務實行一體化經營管理。鑒于改革的艱巨性、復雜性，鑒于水務集團的特殊地位和重要職能，市委、市政府安排常務副市長出任公司董事長，并選準配齊了堅強有力的領導班子，為改革提供了堅強的組織保障。水務集團遵循“在改革中重組，在平穩中分流，在發展中推進”的工作思路，采取積極穩妥地方針，緊緊抓住機構理順、干部調整、職工安置、工資改革、資產重組等關鍵環節，先后對11個企事業單位進行了改制重組，整合了市區及周邊的供排水市場，實現了對威海市區包括市中心區、環翠區、高區、經區、工業新區的全覆蓋，城鎮供排水一體化的大水務格局全面形成。由于思想政治工作得力，改革措施到位，企業改革一路大刀闊斧，一路扎實推進。在整個改革期間，1000多名職工沒有一人上訪，也沒有一人下崗，確保了人心不散、秩序不亂、工作不斷、國有資產不流失，改革成功實現軟著陸。

　　（二）推進水價改革，建立完善水價形成機制。水務集團組建前，自來水公司和各污水廠基本都處于虧損，除了管理、經營方面的原因以外，還有很重要的原因就是成本偏高，水價倒掛。其影響因素主要是：一是供水輸水距離較遠，從市區最大水源地米山水庫到凈水廠的輸水距離長達33公里。除泵站、管道需大量投入外，使用水泵加壓也產生了高額電費。此外威海屬丘陵地帶，地勢起伏較大，需要進行多次加壓，進一步增加了供水成本。二是水價自2000年調整后一直沒變，不但收費標準偏低，而且收繳率不高。為了建立以節水為核心和促進城市污水處理市場化的水價形成機制，經過充分論證和多次價格聽證，威海自2007年1月起，開始對市區城市公共供水管網供居民用水實行階梯式水價，并相應理順了其它用水價格。在階梯水價上，水量基數定為每戶每月12方，對每戶月用水量低于12噸的部分執行2.85元/方，超過12方以上的部分按綜合水價的2倍收取。在污水處理費上，居民生活用水的污水處理費調整為0.80元/噸，特殊行業用水和普通行業用水為1.10元/噸，地下水分別為3.4元、4.4元、8.4元/噸，較好地體現了成本補償和價格激勵作用，為污水處理產業化發展提供了重要條件。在解決污水處理費收繳難這一問題上，供排水一體化的管理模式發揮了重要作用。由于水務集團擔負著供水、污水處理的雙重職責，由其統一征收污水處理費，不但主觀能動性有保證，同時又能利用供水杠桿加大收繳力度。現在水務集團水費收繳率連年達到99%以上，創歷史最好水平。

　　（三）改革投融資體制，為供排水設施建設建立穩定可靠的投資保障機制。在威海，由于歷史原因，電、氣、暖均收取一定的城市配套費，唯有供排水沒有收取城市配套費，在設施建設上缺乏穩定的資金來源，此外，許多單位自行鋪設管網，建設質量參差不齊，管網運行安全及后期的管理維護根本得不到保障。為此，2004年，市政府以常務會議紀要的形式，明確了由市水務集團作為市區供排水管網建設的實施主體，根據城市總體規劃進行統一規劃、統一建設、統一管理。市建委將市區各類工程的內部供排水管網建設納入總體規劃，吸收市水務集團參與工程驗收。凡未經市水務集團認可的供排水管網，一律不予驗收和供水。在此基礎上，為建立穩定可靠的投資保障機制，2007年，市政府又對市區供水、污水投資體制進行了理順，市區供水、污水設施項目投資采取市、區兩級財政分級負擔一塊、市水務集團市場化運作一塊，以及其他投資方式的多元化投資體制，從而有效解決了供排水建設資金來源不穩定、投入不足等問題。幾年來，水務集團先后通過BOT融資3個多億，爭取國債及其它各類資金2億多元，不僅極大緩解了財政壓力，更有力推動了供排水設施建設。

　　三、改革取得的成效

　　在市委、市政府的高度重視和各級各部門的大力支持下，經過廣大干部職工的不懈努力，威海水務在經過大改革、大調整之后，插上了騰飛的翅膀，步入了大投入、大建設、大發展的黃金時期。改革的成效主要體現在：

　　一是徹底清除了體制機制弊端，建立了統一、規范、高效的管理體系。通過改革，打破了條塊分割，有效解決了政出多門、權責不清等一系列體制弊端，使技術、管理、人才等資源得到和優化組合和合理配置，最大程度實現了集約化管理和規模效益。水務集團的供水和污水處理成本均大幅降低，管網漏失率控制在15%以下。水務集團作為統一經營供水、污水處理等涉水事務的國有企業，既能在企業生產經營上充分行使獨立自主權，同時又能不折不扣地貫徹上級部署，一切行動聽指揮，成為一支拉得出，沖得上，打得贏的專業化、快捷化的“特種部隊”。改革也理清了部門關系。以前市自來水公司和污水廠的大量事務都需要建委去管理，現在建委只負責行業監管和指導。水利局從水庫調水給水務集團，水務集團按水量付費。在設施建設上，水務集團每年都會根據城市總體規劃和實際發展需求，提報市區供水、污水投資建設計劃，需要市、區投資的，由市、區確定后，由水務集團統一組織實施。這樣一來，在水務工作上，各部門之間的關系變得更為簡單，徹底杜絕了相互扯皮、效率低下的問題。

　　二是極大地推動了供排水基礎設施建設，提高了安全保障能力。幾年來，水務集團先后實施供排水重點工程90多項，完成投資20多億元，其項目之多、進展之快、投入之大、效益之好，在體制改革之前，都是難以想象的，可以說真正做到了城市發展到哪兒，供排水設施就配套到哪，管網就鋪設到哪。市區及周邊的供排水基礎設施實現了由滯后型向超前型、補缺型向功能型的歷史性轉變，供排水安全性空前提高，為全市經濟社會發展提供了有力保障。公司總資產由原來的4.43億元增加到26億元,是組建時的近6倍;服務面積由43平方公里擴大到300平方公里,是原來的7倍;供水能力由11萬方/日提高到31萬方/日，是原來的近3倍；二級污水處理能力由2.5萬噸/日提升到20萬噸/日；城市供水率達到100%，污水集中處理率達到92.39%。

　　三是全面促進了行業作風轉變，樹立了誠信服務的新形象。水務集團成立以前，在全市行風評議中供水企業總是排后。水務集團成立后，提出了“改革、發展、樹立形象”三大主題任務，把服務提到關系企業生存發展、體現政府形象的戰略高度，大力倡導“誠信水務、情潤萬家”服務理念，全面推行快捷化和親情化服務模式，并健全完善了一站式辦理、首問負責等服務機制，高標準建設了熱線中心、水務網站和遍布市區的服務窗口，推出了提醒服務、保護性停水等一大批特色服務措施。對于群眾反映的問題，全天候隨叫隨到、高效處結，得到了廣泛好評，真正將“替政府分憂，為市民解難的宗旨”落到了實處。在全市行風評議中，水務集團連續七年名列前茅，“誠信水務、情潤萬家”的服務品牌深入人心。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　王永濤